某人在知乎上讲了个“日本往事”：
有次在7-Eleven买盒饭，我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭，因为担心到保质时间7-Eleven会按店规将饭给倒掉，还特意把表调慢了5分钟。
7-Eleven的店长机智的看穿了我，把盖子打开，倒了！
虽然我很悲愤，但是作为一个普通消费者，这件事后我更相信他的品质。
在互联网无情冲击实体店的今天，44年历史的7-Eleven却一直保持着强劲的增长。
2016年，拥有3.6万名员工的阿里巴巴创造利润427亿人民币，人均创造利润117万人民币。
而拥有8000名员工的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。
7-Eleven的利润创造能力在业内是什么水平？目前中国地区盈利最强的是高鑫零售（包括大润发和欧尚），接下来是永辉超市。
7-Eleven创造出的利润是高鑫的4倍，永辉的6倍！
到目前为止，7-Eleven在世界开了7万多家门店，成为世界上门店最多的零售实体。
而且，7-Eleven基本没有自己的直营商店，没有自己的工厂，甚至没有自己的配送中心！
7-Eleven原不是日本的
7-Eleven最初不是日本的，而是美国的一家——呃，制冰公司。
1927年，美国南大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立，这是7-Eleven的前身。
南大陆制冰公司有一个不成文的作息店规：每天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，这也是后来公司改名为7-Eleven的原因。
南大陆制冰公司的主业是销售冰块，也顺带买一些面包、热狗、水煮卤蛋之类的生活用品，这也是世界便利店的萌芽。
1946年，南大陆公司正式改为7-Eleven，世界零售史从些进入到便利店时代。
1963年，31岁的日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂时，对零售还一无所知。
更早之前的1956年，铃木刚刚大学毕业，他的专业是心理学，第一份工是在出版贩卖公司做见习，整理书籍或向附近书店推销书籍。
当时的他可能没有想到，自己会成为世界零售史上举足轻重的人。
1973年，铃木经过艰苦的谈判，拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权，并于次年正式创办日本7-Eleven。
那一年，铃木敏文刚刚40岁，算是大器晚成。
1991年3月，7-Eleven日本收购美国7-Eleven 73%的股权，成为其最大股东。
消费是场心理战
作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人，铃木切入零售业的角度很独特：心理学。
用铃木自己的话说：“消费是场心理战”。
试举两个经典案例。
案例1：为什么返还5%消费税的活动，比降价10%更给力？
1989年，铃木向董事会提议，在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。当时所有人都觉得这个提议非常可笑，因为当时日本经济低迷，市场上降价10%的商品根本无人问津。
而铃木认为，当时的顾客主要对消费税上涨有怨言，如果以返消费税入手，返还消费税带来的效果一定比直接降价更给力。
事实证明铃木是对的，活动推出后，顾客反响热烈，营业额同比增长75%，一周后公司决定把活动推至全国。
这个案例告诉我们，有时候，抓住用户痛点，找准用户诉求，才是最好的营销。
案例2：为什么7-Eleven的饭团价格高出同行一倍还是供不应求？
当时，日本因为通货紧缩，很多公司为了争抢顾客，都推出了了100日元的低价饭团， 7-Eleven的产品研发负责人也建议公司这样做。
但铃木认为：相比价格，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最后，售价200元的7-Eleven饭团上市了，在创新口味的同时，配合精致的包装，拿在手里让人爱不释手，吃在口里让人爱不释口，这种高价面团一面世，马上供不应求。
这个案例说明，有时候，你以为的用户需求从一开始就是错的！少些从众心理，多顺从自己的内心，才能找到真正的市场需求。
7-Eleven的经营之道
和很多遍布在国内地铁站里10平米左右的小店、品类也不丰富的走了样的7-Eleven不同，日本的7-Eleven从一开始就确立了服务用户的宗旨：用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。
其实，如果我们看过日本寿司之神小野二郎的纪录片，就会发现日本有很多知名企业真的是在提供服务的时候，顺便赚一些钱。
回顾一下7-Eleven为了满足用户体验而一路摸索的历史，你没有理由不对它肃然起敬。
其实一开始，7-Eleven和那些提供一些简单生活用品的便利店别无二致。但是7-Eleven的可贵之处是用心留意日本人的生活习惯，由此不断创造性地推出特色饭团、三明治、关东煮等广受市场欢迎的产品：
因为考虑到上班族带便当无处可热的痛点，7-Eleven成为首家提供微波炉的便利店。因为发现很多写字楼有外卖需求，7-Eleven开始支持送外卖业务。
后来，7-Eleven的服务范围扩展到包括购买电影票、交水费、取款、送快递、交保险、复印、证件照、优衣库线上订单自提在内的50多种服务形态。
更让人难以理解的是，因为考虑到顾客有取现金的需求，铃木觉得，在店内安装ATM是必然的趋势。
不是简单的和银行合作装一台ATM完事的那种，而是自己申请银行牌照，在自家的店里开设7-Eleven自营银行！
结果，用户在取钱的同时，还会经常光顾7-Eleven，经过几年的亏损后，7-Eleven银行实现了盈利。
像这样用户导向的便利店，凭什么会不成功？
7-Eleven启示录
多年以来，7-Eleven的品质一直没变，但是铃木的互联网思维一直在变。
铃木说，他一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。
他应付老态的方法是：统计学。这得益于铃木在出版社的时候，经常用到统计学。
因为对数据天然敏感，铃木创造出著名的7-Eleven数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式。
这也是7-Eleven保持高效运作，获得高利润的主要原因。
7-Eleven还是日本首家引入POS机的公司，POS系统的引入，也让7-Eleven在整体把控产品动态，平衡收支情况等方面做得比同行好得多。
所以，7-Eleven的成功，首先是他有一个心态不老的带路人，其次是它有内心的坚持：坚持以顾客为中心，坚持在方便别人的同时方便自己。
反观我们现在的一些企业，却在很多地方走入了死胡同。
其一，这世上真的没有那么多风口产业。
很多创业公司热衷于走捷径、等风来，实体店不行了怪电商，电商不好做了等微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度获得爆发式的增长。而7-Eleven长期以来只专注于做一件事，却做成了世界上开店最多的零售商。
其二，炒作概念不如打磨品质。
如今，很多公司把很多精力花在营销上，有时还会借着一些概念炒作，但是这只会形成短期效应，而不能从根本上让产品深入人心。而7-Eleven虽然极少在营销上下工夫，却因为长期打磨产品，桃李不言，下自成蹊。
其三，千万不要把数据当成工具。
现在的一些互联网公司，手中动辄握有亿万级用户数据，但对他们而言，数据化只是工具，而对7-Eleven而言，数据化的目的是为了提供更好的服务。
不可否认的是，我们正处于一个物质相对过剩的年代，如果不对消费者进行必要的“诱导”消费，自己很有可能被这个时代遗忘。但标新立异或许能带来短期利益，却不是企业的长久之道。
而铃木敏文却用了44年，将他的实体小店从一家开到7万家，并且告诉你：只要用心经营，实体经济永远不老，也从未曾凋零！
