没有第二个华为
首先我们来学习一下习主席的话，习主席说：“前人的成功和失败我们要重视，要研究，要借鉴，目的是治乱兴衰，去掌握这个规律，这样可以给我们带来很多了解昨天、把握今天、开创明天的启示”。我要跟大家分享的，也从这样一个角度去践行习主席的教导，而且我发现习主席对人力资源管理非常有研究，他其实已经表达了我想表达的很多东西，我只能给他的思想作一个注解。比如，习主席教导我们说，“信仰、信念、信心，任何时候都至关重要。小到一个人、一个集体，大到一个政党、一个民族、一个国家，只要有信仰、信念、信心，就会愈挫愈奋、愈战愈勇，否则就会不战自败、不打自垮。无论过去、现在还是将来，对马克思主义的信仰，对中国特色社会主义的信念，对实现中华民族伟大复兴中国梦的信心，都是指引和支撑中国人民站起来、富起来、强起来的强大精神力量。”他说的“三信”（信念、信仰、信心），不仅仅是对一个国家，从一个人、一个集体，到一个政党、一个民族、一个国家，都需要“三信”，但是我个人的感觉是我们现在缺这个“三信”，不管是在个人、组织，乃至在民族的层面上。对于组织管理，对于人力资源管理，这“三信”如果不是更加重要，至少是同样至关重要。
我们整天在忙碌什么东西呢，从实践也好，从研究的角度也好，我们在做些什么呢？可能回过头从这个三个支柱的角度，可以来做一些解释。这就是为什么我要把“基础”放在最前面，夯实基础，是因为我信这句话，我发自内心信这句话，不管从我个人的成长，从讲师到教授，从作为一个学院的副院长，到我领导的课题组，我做过咨询的企业，再大到我所见到的民族和国家，我觉得这是一个基本的规律，这个规律就是老子所告诫我们的：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”而我们恰恰是没有按照这个规律做，所以我觉得由我来说，不如让老子来说更合适。
那我们做了一些什么事情？作为研究者我们忙碌了哪些事情呢？我大概作一个简单的回顾，这个回顾不是非常严谨，可以提供一个大概的轮廓。这是我在中国知网上自己做的一个统计，通过检索1981-2018年与人力资源领域各个关键词相关的学术文献获得。横坐标为年份，纵坐标为发文量。以中国图书分类目录和一般教科书的关键词为标准。核心期刊与非核心期刊分别统计。先看不区分核心与非核心期刊的总体数量变化情况（见图1）。
目前能否搜索到的是从1993年一直到2018年 9月26日的数据，截止到我交稿的时候。大家看，蛮有意思的，关于绩效考核的文章有6万多篇，最多，而且近十年来几乎是一枝独秀。其次是关于股权激励的文章，有一万多篇。在一定程度上说明这个两个概念是研究者关注最多的问题。如果仔细分析一下文章的内容，可以发现二十年来好像没有多大进步，关于绩效考核的基本问题并没有完全解决。
另外还有一个领域，在人才领域也在作相关的研究，实际上是它跟我们人力资源管理用的词汇不一样，但是做的内容基本上是一样的（如图2所示）。
曾经有一次参加院里劳动关系的论坛，我就明确表示，我们一定要在劳动合同的前提下谈人力资源管理，组织内部的人力资源管理，不是没有规则的，它不是一盘散沙，不是有组织无纪律的。我一直强调人力资源管理如果不在劳动合同的基础上，就免谈，尤其是在组织层面。因为目前我们所讲的人力资源管理，一般指的组织内部的人力资源管理，而个人与组织的关系是建立在劳动合同基础上的。在劳动合同的基础上谈人力资源管理，与在社会上从国家层面、从城市的层面来谈人力资源管理，这两者根本不是一回事，因为前者有契约关系，至于你是否承认这种契约关系，在心理上是否接受这个契约关系，那是另外一回事。从图4可以看到，还有大量关于劳动合同、劳动争议的研究，这些研究其实都是跟人力资源管理直接相关。遗憾的是人力资源管理和劳动关系作为两个专业，相互独立，彼此关注不够。应该鼓励大家打破专业壁垒，互相学习和借鉴。
以上的回顾，没有区分所谓的学术期刊与非学术期刊。接下来我们看看国内定义的学术期刊在做些什么事情。大家可以看到，这是战略人力资源管理、工作分析、人力资源规划、录用，还有人才开发，你看这条黑色的线，你再看这条红色的线，从1981年开始一直到2017年，大概是这样一个趋势，一直没有断过，这肯定是个点，至少在学术领域它是一个热点。工作分析和人力资源规划一直呈稳定增长的趋势。值得注意的是进入新世纪后，战略人力资源管理异军突起，呈加速增长的趋势。
一张图放不下，我们又细分了一下，发现劳动关系、职业生涯、绩效管理、招聘等几乎是呈现同样的趋势增长，很有意思。我在这里先不跟大家说结论，回头再跟大家分享。
最近又出来一些新的概念，大数据、人工智能、三支柱、OKR、数字化等等，大数据一枝独秀，这是近几年的趋势。
我大概排了一下顺序，2008年之前相对来说发表的东西比较零散一些，我们按2008年到2018年在核心期刊上发表文章的数量来看，大概是这样的一个关系，这里面关于人力资本的文章最多，然后是高管薪酬、股权激励、企业绩效等。
这个热图更直观一些，这是1980年到1990的情况，大家在这个时候有谁听说过“非劳动收入”吗？在座的很多年轻人可能都没有听到过。接下来2006到2010年就变成了这样，关于人力资本的文章最多，我们没有去做中心词的指数，大家就大致看一下。人力资本这个热点持续到2015年，然后是企业绩效、高管薪酬、股权激励、激励机制，2016到2018年就围绕着股权激励、人力资源管理、高管薪酬。
这些信息告诉了我们什么？我还在不断地总结，我先把这几点跟大家分享一下。很多人会觉得我给出的信息没有正能量。我觉得能量没有正和负，你怎么用它才是正和负的问题。我觉得我们要保持一个清醒的头脑，我不去说好的地方，并不是我没有看到我们的优点和我们的进步，但我更愿意说不足的地方，因为认识和成人不足才会找到改进的方向，才有可能进步的更好，更快。此所谓“吃一堑长一智”。也可以说因为我有一个理念：先进是学不了的。我们只能从先进中找到对自己有用的东西，先进的经验与个人的具体情况结合，才有可能使自己进步。在我们“六君子”里面，我是谈华为谈得最少的，我有一个观点：华为是学不了的，谈华为没有意义，谈论它的意义只能是满足一下我们脆弱的虚荣心。因为你要学华为，你必须要看30年前华为在干什么，20年前华为在干什么，你看它的今天是没有任何意义的。
其次，如果你承认领导力对于组织来说至关重要，可是如果你没有任正非这样的个人特征的话，咱们叫它魅力、风格也好，叫格局、远见也罢，如果不具备这些，你也学不了华为，更别说时过境迁。其实不光在中国是这样，在美国也不可能出第二个GE，也不可能出第二个IBM，是同样的逻辑。中国的商学教育只有大概30年的历史，而哈佛商学院又培养出多少个GE？当然，他们虽然没有第二个GE或IBM, 但可以出Apple、Google,Facebook等。他们在每个领域都有自己的GE。这才是值得我们深刻反思的！
企业所犯的错，与30年前如出一辙
以上我们从学术的角度简略回顾了40年来人力资源管理研究的发展。现在来看看实践领域。实践中大家在关注什么？很遗憾，百度给我们提供不了这个东西，我们通过360的热词的搜索，大概得到这样一些数字，在过去几年里面“招聘”这个词搜索频次最多的是350万次一个月，“人才测评”的搜索频次最高达到每月12万次，“面试”10万次，“劳动”合同4万次，“绩效考核”1.45万次，“劳务派遣”9000多次。
这些数据能告诉我们什么呢？告诉我们凡是可以上网查询信息的人，关注哪些人力资源管理问题。当然，有些人不上网。我们再从另一个角度来分析一下，实践领域的人关注是什么问题。利用给多所大学EMBA讲课的机会，我每次都会问学员一些问题。我问他们：无论是否从事人力资源管理，作为管理者，作为经理人，从你的角度，在你们的组织、公司里，你觉得人力资源管理最大的挑战是什么，难点在哪里？然后我就不断收集这些反馈，有好几百个回答，于是我就从中汇总了这么多问题在这里面，蛮有意思的，这里面的每个问题我都回答不了，没有现成的答案。
这些问题给我们提供了一个分析问题的角度，我们应该怎样来看这些东西，大家看到这些问题，心里有共鸣吗？再比如说，这些是实践的问题吗，是你面临的问题吗？我可以告诉你，我有答案，但不在这儿说，我们下面私聊。我这个答案不是解，我这个答案是帮你做诊断。好比我们觉得不舒服了去医院看病，医生在开处方之前，一定会让我们做很多的检查，然后大夫才告诉你，这是肝癌还是肺癌，是一期还是二期，是保守治疗还是需要开刀。
在这里我要跟大家分享的角度是寻找规律。这些现象里面隐含着不可抗拒的规律。不是吗？中国商业企业管理协会应该算是比较权威的，2017年7月发布报告，中国小微企业名录收录的中小微企业已达7328.1万户，为中国就业做出了巨大贡献。然而，存活5年以上的中小企业不到7%，存活10年以上的不到2%。从我自己的观察，当我们强调新新人类的时候，以ofo小黄车为代表的一批近几年新新人类创业的企业，正在前赴后继、无义反顾地步20年前乃至30年前，50后、60后创业失败者的后尘，其路径惊人的相似。大家好好去看一下当年巨人集团倒掉的时候，好好去看一下沈阳飞龙集团折翅的时间，看看史玉柱和姜伟作的反思，仔细看看2006年TCL李东生“鹰的重生”中提到的3个错误，再看看2004年联想集团被迫“高速路上换轮胎”的时候，杨元庆所提到的联想集团犯的4个错误。我们不难发现：现在企业遇到的问题或者所犯的错误，与20年前乃至30年前如出一辙。
我觉得没有几个企业真正敢说我不会犯那样的错误。可是，从上个世纪90年代中期的巨人集团和沈阳飞龙集团的衰落，到2005年前后大型企业所犯的错误，乃至近几年中小企业的倒闭和大企业的变阵，这里面告诉我们很多的规律。而这些规律并不新鲜，在一定程度上可以说是老生常谈。为什么别人的教训不能变成自己成长的阶梯？为什么要反复“踏进同一条河流”？这让我感觉到很焦虑、很忧虑。我的焦虑不是因为我自己要失业，我相信机器人代替不了我。
领导者的任务
我的焦虑的来源可以归纳为“四乱挠心”。第一，我们在概念上太混乱了，新词儿太多了，但本质问题并没有改变，更没有针对实际问题。什么人力资源，人才资源，人力资本，社会资本，什么机制、模式、平台机制、共享经济等等，我就不一一去说了，大家要吸收这么多东西，可别撑着了。新东西多，未必比老概念更能揭示本质，更不容易落地，因为我们没有逻辑。我们在接受西方的东西时，引进和介绍了很多概念，我们自己也创造了很多新概念，但是概念之间的逻辑我们没有介绍。概念是用来构建理论的，不是用来感悟的。什么是理论？理论就是一套逻辑，这套逻辑通过概念之间的关系表达出来，可以用来解释为什么A和B是这样的关系，为什么X和Y是这样的关系，为什么00后、90后创业者在失败的路径上与50后、60后几乎是一样的？我在EMBA课堂上，从学员那里学到一个逻辑，这个逻辑总结了创业的五个阶段，简称为“五同”：第一，同心同德，第二，同甘共苦，第三，同床异梦，第四，同室操戈，第五，同归于尽。我很受益，我觉得他们总结得非常深刻，我总结不出来，但是我觉得这“五同”确实能解释很多中小企业成长的过程，尤其是创业阶段所面临的挑战或问题。当然，这个“五同”还不能算是理论，所以才需要我们做研究的人进一步深入研究，不仅是提出新概念，更要提出符合实际、能解释现实的逻辑。
因此，第二乱就是理论的迷乱，我们缺乏理论，缺乏经过严密推理并得到反复验证的理论。例如，关于人力资源管理与绩效企业关系的理论，关于参与分配的生产要素的理论，关于有效激励的理论，关于个人特征与绩效关系的理论等，我们都还没有明确的逻辑。来自西方的理论又不能完全解释我们的现实。各种说法鱼目混珠，莫衷一是。
第三，我们在实践上很零乱，不管是用6个模块，还是选、用、预、留4个职能，它们相互之间是什么关系？这是教科书上没有告诉我们的，教科书上只是写着招聘、录用、选拔、考核、培训、薪酬、劳动关系等等，但在相互之间的关系上没有系统。对 人力资源管理实践的系统性缺乏充分的认识，导致不同的模块相互之间脱节，很凌乱，表现为头疼医头、脚疼医脚。
第四，方法的杂乱。实践领域出现了很多所谓的技术方法，很杂乱。一会儿讲BSC（平衡积分卡），一会儿讲KPI（关键绩效指标），一会儿讲OKR，有人说结构化面试好，有人说履历分析也有效。最后没有一个能够真正落地的，很多有组织能把一种技术或方法用到极致，大家都在追求新鲜、时尚的词汇。谁能真正告诉我，KPI对中国的组织真的不好吗？刚才有人说360度好，可我能给你证据说明360度不好，我有充分的证据。为什么360度不好？很简单，就是爹娘评价你和我评价你的标准是不一样的，依据也不一样。你的男女朋友评价你和老师评价你一样吗，雇主和同学评价你一样吗？什么叫360度？是上司、下属、自己、同伴，当然再加上客户，不同的人会从不同的角度去评价，不仅仅对一个人，包括对一个事物。怎么把它统起来呢？所以就出现了一个问题，一个是评价的角度，一个是不同角度的权重如何分配。大学里面有一个现象，发文章多的老师相对来说讲课不是很好，讲课好的老师相对来说发文章不很多，这个概括肯定不全面，但也代表了一些现象。为什么会这样？各位请告诉我这个逻辑在哪里，为什么会有这样的差异？当学校都要淘汰一个人，还老淘汰不下去，有时候他在社会上还有市场，有听众喜欢他，很叫座，你怎么去解释这个东西？因为评价指标不同，要求不一样，期望标准不同。
所以我觉得我们在迷失呀！我们过于沉迷于心灵鸡汤、成功格言、幸福密码，却不尽自我的改进；我们陶醉在大咖论坛论坛、名人讲座、圈子分享，唯不见实际行动。看看我们周围，一边是标题党大行其道、新名词不断涌现，一边是感叹古人的智慧大道至简、知易行难；一边是基层群众津津乐道顶层设计，一边是顶层领导撸起袖子大干快上；一边是系概念、新词汇层出不穷，一边是不断抱怨缺乏执行力，呼吁重塑工匠精神。所以，我觉得可能大家今天不该来，不该来听这些令人眼花缭乱的新词汇、新观点。可今天不来更待何时呀？听了我的奇谈怪论，大家不要笑，回去之后哭吧，其实我睡觉前经常哭，我对一些现状感到闹心，怎么办哪？我天天都在见到这样的现象，这还不仅是现象，这背后有逻辑、有道理。
我看到的一个很普遍的现象，从30年前就开始，一直到今天，我走遍中国所有的组织都看到这个现象，就是领导觉得无人可用，群众觉得怀才不遇，我说的是所有的组织，包括学校。当领导觉得无人可用的时候，下面的群众觉得我有本事，此处不养爷，自有养爷处，走为上。于是所有的机构都抱怨说：我们这里成培训中心了，我们把人才培训好了，可他却走了。
很矛盾是不是？其实不矛盾，它有必然的内在逻辑在里面。我认为，我们不缺新概念，我们缺成熟的技术，精益求精的态度，也就是工匠精神。我们缺规则，我们擅长打破规则，不善于建立规则和守住规则。实际上我们不是没有规则，我们是更多地依赖于“潜规则”。为什么？因为亲兄弟要明算账的话，就不再是亲兄弟了，朋友之间不能讲理呀，这才是中国特色。所以才会有本来应该4点50轮到我讲，结果我5点50才能开讲。大家都超时，不按规则出牌，谁呀？讲管理的老师。
任正非有一句话，他说：什么叫自由？火车从深圳跑到北京是在两个轨上，这叫自由，把两个轨拿掉，它就跑不到北京了，自由是有条件的。随心所欲不逾矩才是自由，不是完全地没有章法，要去建规则、建制度，中国不是要解决个体的问题，而是要解决三个和尚有水吃的问题，是要把“三个和尚没水吃”转换成“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的问题，同样，我们五千年没有解决“一山不容二虎”的问题。
刚才有人报告的时候讲到，吸引人才得有一个大家都喜欢的人，把他拿过来，大家才跟着来。大家喜欢什么人？张瑞敏早就提醒了，80年代的时候他就说过了，但我们没有落地，很遗憾，海尔也没有完全落地。说了什么？这就是领导者的任务，不是去发现人才、找人人才，而是建立一个能够出人才的机制。这个机制是什么？内生机制，所以刚才汇川的胡总也说了，不用去外面找人，就是靠内生，把组织里面“藏着的龙卧着的虎”都能够让他们各显其能，能够让他们自如地表现、自动地涌现、自发地奉献，源源不断、代代相传，这才是我们要去解决的根本问题。
HRM的三个支柱
解决这个根本问题，要从我的三个支柱入手。
1.夯实基础：管理实践需要坚实的基础
我的三个说法一个是夯实基础，类似于盖房子的地基，楼房越高越需要深厚的地基。这个基础可以从三个方面来说，一个是理念基础，最高理念就是习总书记的“三信”，你信啥呀？非得要有信仰、信念和信心。人生真的不仅仅是钱，还有诗和远方。管理制度要落地，人们必须相信这个制度，你要信这个组织所采取的管理方法，相信它不仅能够解决组织的问题，也能够解决你个人的问题，不仅给你钱，还可能给你一个光明的人生，如果你不信，所有制度都不能落地，最后就是上有政策，下有对策。
所以管理者要去考虑的问题，不仅是制度本身，更要考虑怎么让员工相信这个制度是对的，是有效的。严格地讲，制度本身没有好坏之分，你信，它就成了，你不信，它就没效果，所以在很大程度上不是信不信制度的问题，而是信仰的问题，信仰带着我们往前走，它太重要了。
另外两个基础，一个是法律基础，劳动关系是建立在劳动合同基础上的，法律意识、契约精神和雇佣合同是人力资源管理的基础。刚才说到的组织的人员管理一定是在契约、劳动合同的基础上，就算是外包，它也是一种雇佣关系，未来会不会自雇，我们先不谈。第三个是组织基础，包括组织的核心业务和组织的治理结构和管理架构。
2.发展技术：管理落地要靠扎实的技术
我认为我们的人力资源管理最缺的不是理念，而是技术，过硬的技术。不仅现在如此，以前也是这样，人力资源管理要想落地、到位，必须靠扎实的技术，只有技术才能让我们不可替代。
我把它归纳为三大技术，首先是组织分析和组织评价的技术，也就是如何分析和评价一个组织，还有工作分析与评价技术，以及人员分析与评价技术。组织评价和人才测评要结合起来，我分析一个人时，要从哪些角度去分析？西方教科书里的KSA（知识、技能和能力）这三大类你是逃不过去的，无论是谈任职资格、胜任力，还可以加上理念、信仰，你要掌握这些东西，怎么样去分析？如何判断一个人是否胜任一项工作？需要测评技术、面试技术等。知识、技能和能力这三样东西的属性不一样，你怎么分析它们？这就需要技术。如何评价一项工作的价值？需要职位评价技术。
3.强化制度：真正打造一个强有力的组织
组织靠的是制度，要强化制度。为什么强化制度？我一直认为人力资源管理这几个字的解释需要澄清一下，其实不是人重要，不是人力资源重要，而是“管理”重要，是管人的一套办法重要，有了这套办法，不是人才也就成了人才。华为基本法明确指出：资源是会枯竭的，只有文化生生不息。而制度是文化的直接体现。大家可能都认同这个说法，你不能说某个人不是人才，你可能只是把他放错了地方，放错了位置。
管理不仅仅是用人数量的增减、调配，你用多少个博士、硕士，不是这样的，管理应该是让高中生就能做博士才能做的活，这才是管理应该做到的，管理是让本来没有信心的人、没有感觉的人，让本来觉得自己一无是处的人，到了你这儿，发现我还能干点事，让我找着北了。所以我感谢人民大学劳动人事学院收留了我，因为我在博士毕业的时候是找不着工作的，劳人院把我收留了，才有了我的今天，它不仅发了我的工资，还成就了我的事业，更重要的是结识了一帮好兄弟。
我们说建立一套管人的方法，这套方法就是制度或者叫规则，所谓一套就是系统。当然制度不是万能的，但是各位，没有制度是万万不能的。建立信任不是靠朋友，要靠契约，靠理性。西方提出一个概念说，信任可以分好几种，一种是基于感性的信任，另一种是基于理性的信任。所谓理性的信任，就是基于制度的信任。所以，建立一套制度，解决陌生人也可以互相信任、没有交情的人也可以同甘共苦的组织管理问题，是我们走向可持续发展的必由之路。
这就是我的三支柱，人力资源管理首先要有一套理念，或者指导思想，这些理念是来自于组织的高层，正如刚才有报告人谈到，它的理念、价值观、定位、战略，其实都是理念。前面我提到的习主席的那段话就是他的理念，整个中国是在他的这个理念指导下形成了一套制度。人力资源管理不能外包，人力资源管理不能完全电子化(eHR)，为什么？因为管理制度一定是组织高层领导的理念的体现，买来的管理系统无法保证与本组织的高层领导的理念完全吻合。于是，往往出现水土不服现象。
人力资源管理专业人员是干什么的？他们要用自己的专业技术把高层的这些理念转换成系统化的制度，要配套，不同的制度相互之间不能打架，要相互支持。你决定吸引什么样的人，必须给他什么样的待遇，你就只能给他什么样的生活环境，一流的待遇吸引一流的人才。所以，高层的理念、专业人员的技术和组织的制度，构成了我们的三支柱。
最终要达到什么目的呢？要达到一个“又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志、又有个人心情舒畅、生动活泼，那样一种政治局面”。这是开国元勋伟大领袖毛泽东1957年说的话。半个世纪过去了，我觉得我们仍然还有很长的路要走。真正打造一个这样的组织，才是我们人力资源管理应该追求的目标。
