今天洋洋洒洒罗列了岁末诸多惨淡状况的文章《2018，为何如此jiannan？》在朋友圈引起刷屏，则是个体面对变化的集群性反应。这种反应的根源除了来自于对世事多艰的感慨外，更多的是对未知前途的迷茫。
同样的迷茫还发生在互联网圈，2018年互联网公司们到底经历了什么？从全球视野来看，科技股的两只领头羊苹果和亚马逊在2018年都经历了登顶万亿市值高峰然后迅速蒸发两千亿美金的过山车。
从国内来说，年初市值巅峰的腾讯在1月份群情还在高喊“撸起袖子加油干，明天就赶超facebook”，然而这份热情迎来的却是10月份的至暗时刻，40%市值没了。更惨的是京东，在2月份700亿美金的市值眼看就要超过百度了，BAT就要变成了JAT了，结果现在只有200多亿美元市值。
从波峰到波底，有了比较就有了伤害。但资本雄厚的大型科技企业在这种环境中仍有一定优势，因为他们能够有对未来方向判断的可靠依据——技术发展，他们不必拘泥于小企业那种解决食不果腹的迫切，比如裁员，用斗鱼的话说叫末位优化，看到这种解释我觉得这辈子的语文都白学了。
大企业们则更多的需要把控的是如何迎接未来，所以能够看到他们纷纷在今年接近年尾的时候进行了架构调整，为下一个周期做好准备。
当调整消息不断袭来的时候，媒体们疑惑了，好多人纷纷发短信问中国著名企业文化与战略专家陈春花，像阿里、腾讯及京东这样的互联网巨头在今天都不得不调整结构，这背后的寓意是什么。
“很多媒体朋友认为这是天大的事情，结构怎么会突然间就动了？”陈春花就打起了太极，说了一句“今天的企业组织一定是动态的”。我实在是从这句话里面找不出关于互联网企业为何出现集群性调整架构问题的答案。尽管企业组织是动态的，但是大量企业几乎同一时间发生这种行为，没有环境的变化谁都是不相信的。
但是深究这个并有太多意义，我们更应该去探寻这些大企业们是如何应对周期的？诸如阿里腾讯这些企业的架构调整有何依据可行？
临近上个月底，ofo创始人戴威发了封内部信，宣布ofo进行组织架构调整。这个举动被人称为“最后一搏”，事实上对于一直深陷舆论漩涡及无力退还用户押金的ofo来说，这四个字形容得恰到好处。
ofo的这次调整和升级，精简合并了多个部门，成立三个中心协同作战，并迎来了多个人事变动。只是具体如何调整其实不太重要了，资金的匮乏导致不得不缩减部分成本及人力成本开销，一切都是在为了应对当下的关卡。
信的最后戴威说：冬天已经来临，风雪亦将随至，在最困难的时候我们仍需坚守信念，哪怕是跪着也要活下去，只要活着，我们就有希望。调整不是为了拥抱未来，更多的是为了解当下燃眉之急，还有人认为戴威是通过这次调整，向大众强行灌输一种“不会倒闭”的信念，可惜没人接受。
另外一个处于水生火热环境中的是出行独角兽滴滴，这个月5号也发布了内部邮件宣布组织架构升级调整。除了将部门和核心业务进行调整合并升级，以及一些人事调动，剩下的重心理所当然放在了“安全”二字上：安全管理体系，财务经管及法务体系统统升级。
两次命案过后，不安全已经是滴滴身上洗不掉的烙印，可谁都记得今年年初的时候，滴滴还对国际市场、智慧交通和无人车充满期望与希望。一路走来滴滴是看得见的极速扩张，市场从0到1，业务的快速发展一度能支撑到它与小米美团并肩齐名，慢从来都不是它的主旋律。
然而现在它不得不慢，升级调整结构也被视作是对“安全”的补课，至于能不能救回在百姓心中已然休克的平台口碑，都还是未知数。架构调整升级俨然变成了一种自救运动。
也不全是“危机”公司。
今年国庆假期前一天，腾讯官方公众号发了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文中公布了腾讯组织结构的大调整，成立并缩减相关事业群，整体方向与核心是聚焦产业互联网，发力B端。马化腾给这次的调整贴上了三个关键词：革新，升级，迈向下一个二十年的新起点。
但从腾讯的发展史看，腾讯提前了结构调整这一步棋。在2015年世界互联网大会上，马化腾曾明确表示过，腾讯作出大调整的时间间隔，为七年。今年的这次调整，比预想中要早了一年，追根究底是腾讯太需要B端的力量了。
2017年，年度员工大会上马化腾就说，管理方面腾讯面临的最大问题是内部组织架构，如今腾讯需要更多的是To B能力。
后来外界并未看到所谓“TO B”方面的发力，反而是从一月份开始腾讯的股价由475港元下跌至305港元，直到9月18日，其市值跌破3万亿港元。那段时间还有投资人感慨：看朋友圈评论像是快要倒闭了一样。
十二天后，腾讯就公布架构调整升级。
中国的互联网产业从1995年走到现在，已经走过了二十多个年头，根据中国网络空间研究院编写的《世界互联网发展报告2018》报告显示，美国、中国、英国、新加坡和瑞典的互联网发展，名列全球前五甲。
互联网这个东西是不会变的，且每个国家的互联网一开始的存在形态也是一致的。但就像最初给每个人同样形状与材质的橡皮泥，结果最后每个人捏出来都不同一样，企业的互联网发展方向某种程度上决定了国家互联网的方向。
比如美国的互联网市场，市值上几百亿美金的企业有很多家，包括微软、IBM及甲骨文等，而To B大企业占多数。数据显示，美国的风险投资领域大约有40%的投资会投向To B领域，反观中国这个数据大概只有5%。
再看国家的发展，美国企业2018年二季度创下了约四年来最高的增长率，“在主要国家中，美国经济呈现出接近‘一枝独秀’的状态。”
显然To B是一种趋势，而腾讯不是第一个玩家，阿里在这件事情上比腾讯早做了三年，至少。可以说阿里是To B的践行者，也是将To B发展成一种企业文化的领头者。
从今年以来做出调整的公司来看，腾讯是在学着阿里To B，美团也是一样，王兴两年前对互联网下半场的理解才从C端转到B端，今年从C端切入到B端成立B2B供应链事业部。而上个月26日36氪消息称美团目前正在着力尝试打通各个业务之间的数据，主要涉及平台的外卖酒旅到店等核心业务，以及大众点评、摩拜。
这种打通各业务之间数据要解决的问题，阿里曾经也遇到过，解决方法其实也差不多，2003年成立了淘宝事业部，五年后成立天猫事业部，没多久两者便并驾齐驱，淘宝技术团队同时支持淘宝与天猫的业务。
看得出来一些公司进行架构调整的同时，或多或少都存在着阿里曾经的影子。小米九月份也一封内部邮件宣布调整，成立十个新的事业部并给了人事任命。在这十个事业部的总经理中80后占了大多数，平均年龄只有38.5岁。
这次调整被誉为小米成立以来最大的组织架构变革，而你依然可以窥探出阿里的身影：少壮派更上一层楼的背后实际上是雷军的“接班人计划”。
这不就是当初的阿里么？
在调整组织架构这件事上，也许国内的互联网巨头没有任何一家公司能比阿里巴巴来得频繁。3年，17次。
一个组织的“架构”，绝非设计出来的，而是随着业务、战略迅速更新和迭代的。因此也就不难理解阿里“组织调整”为何如此频繁。
组织变化对业务的直接驱动，最明显的表现就是新业务、新业态的推出。2015年“大中台、小前台”的网状组织结构，2017年根据“五新”战略作出的组织框架升级，成为近年来阿里业务迅速推进的关键因素。
晴天修屋顶，未雨绸缪。今年的双11成交额创下新纪录之后，阿里再次宣布了新一轮的调整方案：阿里云升级阿里云智能，天猫升级为大天猫，并成立新零售技术事业群，人工智能实验室并入集团创新业务。
云计算、新零售、人工智能……这次组织调整已经清晰勾勒了阿里未来10年的发展规划，背后则是阿里巴巴的核心战略：人才战略、组织战略、未来战略。正是因为有对未来的组织，人才思考和长期投入，阿里才有可能创造出更有活力面向未来更具创新的经济体。
事实上，中国互联网圈一日千里，组织变革在未来将成为常态，可多数公司尚未适应这样的变化。
互联网公司学阿里，摹其形容易，但摄其魂却有更长的路要走。如果说每一次组织调整属于“术”的层面，背后起支撑作用的“道”则是阿里独树一帜的企业文化，它的使命和愿景决定着必须勇于自我迭代。
阿里从建立之初的使命始终是“让天下没有难做的生意”。从早年的B2B到淘宝和天猫，到蚂蚁金服，再到“新零售”的盒马鲜生，从毛孔到血液，都是交易、贸易和生意。从PC到移动互联网，再到loT万物互联，阿里的业务随时代演进，但使命从未变过。阿里巴巴CEO张勇说，要实现“在数字经济时代，让天下没有难做的生意”的使命，就要面向未来，不断升级阿里的组织设计和组织能力，打造阿里商业操作系统，赋能商家。
在中国的互联网企业家中，马云可能是“历史感”最强的一个人。中国大部分技术和产品出身的互联网公司创始人和企业家都是活在当下的，但早在1999年创办阿里时，马云就提出“要做一家102年的公司”，至少跨越三个世纪。
102年之后的阿里是什么样子？马云肯定不知道。102年后的科技发展，一定超越我们的想象，但为了实现“让天下没有难做的生意”，阿里会不断变化。“变化”，是阿里的基因。
风向转变时，有人筑墙，有人造风车，有人还不止于此。阿里想做的，一直是那个主动创造变化的“造风者”。组织框架不应该是一堵抵御之墙，而是提供动力的风车，或者，是强大的风本身。
冬天迟早要过去，互联网公司组织调整的步伐也不会停止。如果有更多企业因为“阿里式”的组织迭代获得持续发展的动力，源源涌现出更多创新人才，则是阿里一路探索为中国互联网发展带来的难得的公共价值。
