“连天花板漏水和地板开裂都不维修”的希尔斯百货终于宣布了破产，对于同样不肯做出改变提升购物体验的梅西百货，业内人士也开始预言起了它的结局。传统零售企业的升级进程缓慢、困难重重，究竟怎样才能让它们真正进化出“逆生长”的基因，顺利走上数字化转型之路？
今年4月，天虹宣布与腾讯联合成立“智能零售实验室”，共同研发应用于新零售的产品。相较于其它各种形式的相互绑定，“共同研发”像是一场零售企业与互联网巨头的“平等对话”。亿邦动力和天虹数字化经营中心总经理谭晓华进行了一次交流，寻找“平等对话”的秘密。
天虹和腾讯的智慧超市
实验室成立不到半年，天虹和腾讯的首个研发项目就真的落地了。
目前，天虹旗下位于深圳天虹大厦负一层的3019sp@ce超市已经完成改造，并更名为“天虹微信支付智慧零售店”，成为了天虹与腾讯的智慧零售标杆店。亿邦动力有幸在门店开业前进行了一次提前探店，在此分享部分“新花样”。
商品标签二维码
智慧门店的自助支付通道??
人脸支付互动屏幕
据介绍，该智慧门店在手机快速买单小程序的基础上，新增了价签扫码、人脸支付、数字化互动等多种智慧零售新功能，天虹到家小程序也已经同步上线。
谭晓华表示，在智慧门店1.0中，除了上述前端功能外，还有很多隐藏玩法，如智慧停车、电子小票、在线极速退换货、企业福利购等。其中，电子小票的评价入口已经与门店服务绩效体系打通，让评论可以真正“奏效”；而门店购物在线就能极速退换货功能则是实体零售行业的首次实现。
值得关注的是，上述功能并不止是从无到有的落地，而是“进化版”。以自主买单为例，一般智慧超市的操作流程为：进入App或小程序——选择自主买单——商品扫码——购物车结算。而在天虹智慧超市，用户只需用微信扫描商品标签上的二维码，商品就会进入购物车，随后完成结算即可。
据称，价签二维码的设计，相较大火的电子价签，可以为每个门店节省上百万元的成本。
谭晓华表示，天虹已经将自身的零售数字化能力同步至了微信生态中，腾讯也开放了人脸识别、快速支付等前端技术。不过超市的数字化只是第一步，未来，双方还将继续探索百货业态的解决方案，迭代更多智慧门店版本，并且计划通过数据对接，提升门店的运营效率。
天虹和腾讯共建的智能零售实验室
只是，不同于部分把互联网公司当“强心针”的零售企业，天虹为什么能具备与腾讯双向输出的能力？
天虹的数字化脚步
早在2015年，天虹就推出了自有App，逐步完成了用户端营销、服务等功能的开发。作为天虹全渠道战略统领， 如今的的天虹App也成为了集购物和服务于一身的综合平台。
据介绍，天虹App已经积累了超过800万用户，90%前台业务实现了数字化，每年完成交易及服务超过3600万人次，业务覆盖了天虹8省25市的线下门店（包括67家综合百货、74家超市、10家购物中心、164家便利店）。
截至目前，天虹拥有约1600万会员，其中数字化会员达1400万，微信端会员逾650万人。（在天虹的概念中，只有和平台建立了数字化连接，可以通过数字化手段影响到的会员才算作数字化会员）而这些会员，均已在后台中形成标签，成为了天虹精准营销的依据。
如今，之前的积累开始释放出能量，在数字化建设的第三年，天虹迎来了几个变化：
第一、从自有生态向公共的开放生态延展。天虹正逐步将自身以及实验室研发出的零售数字化功能迁移至小程序、公众号、企业微信中。这些功能未来都会以SaaS的形式存在，相当于建立一个零售数字化平台，面向整个行业开放。
第二、从前端数字化向中后台数字化延伸。各家的标杆店都可以达到较好的技术落地，但还没有做到上游数字化改造。近10个月，天虹已经开始对中后台系统进行改造。一方面，专门开发了内部运营管理工具“大内总管”系列App，从经验经营升级到数据经营，规避了无法实时更新库存带来的下单缺货等问题；另一方面，还推出了全球供应链引进平台，让所有供货进货需求可视化、透明化，避免了进货环节中由于信息不透明造成的消耗。
第三、从数字化向智能化、物联网化展开尝试。据透露，天虹希望将无人零售业务中落地的技术大规模应用到超市中，让商品轨迹和消费者行为智能化、可视化。
第四、从超市的数字化向更多业态拓展。作为全业态零售企业，天虹拥有超市、百货等多种业态，为相对标准和垂直的超市找到了数字化升级的方法，未来还会研发更多业态的解决方案。
在谭晓华看来，体验的重要性不可替代。“一个没法提升消费者体验的产品，是不可能被大规模应用的。”她表示，数字化创新从无到有的时候，都会觉得新鲜，但现在更需要的是提升。“在未来的一段时间内，天虹40%~50%的精力会用于让现有的技术变得更好用，其余的精力才会用于研发新的技术。”
传统零售的逆生长秘籍
谭晓华坦言，传统零售企业在数字化转型的道路上面临很大的挑战，甚至需要面对很多来自企业内部的压力。“固有思维如何打破、产品是否真的能解决传统业务问题、如何让整个团队都学会使用、如何让数字化应用形成真正的竞争力……这些都不容易。”为此，天虹专门成立了由30多人组成的运营团队，专项跟进数字化产品在天虹内部的推进。
谭晓华告诉亿邦动力，数字化其实是“一把手”工程，需要企业的决策层在战略上给予充分的重视。天虹的优势就在于，股东认可对技术的投入，甚至提出过要“把对技术的投入当作收入”。
“天虹内部有三个战略：数字化战略、体验式战略和供应链战略。”谭晓华补充道，天虹门店前端业务90%实现了数字化，是组织机制和绩效机制都积极配合的结果。“现在，天虹内部绩效与人才战略都与数字化能力挂钩，这是公司内部所有部门协同推进的结果。”
对于数字化的重要性，谭晓华有两点思考：（1）线下零售相比于线上有体验方面的优势，因此线下实体应该运用数字化手段将这一优势发挥到极致。（2）要打破线下实体的位置局限，让消费者既可以在线下购买，也可以在线上购买，变“坐商”为“行商”。
而当一切准备就绪，开始着手数字化改造时，企业也不能松懈，而应该时刻评估其为企业带来的价值：所采用的数字化产品是否能解决痛点？运营效率和顾客满意度是否有实质性的提升？是否带来了业务增量？
据透露，近一年来，数字化升级为天虹每年节约数千万人力成本，而到家业务则为天虹超市整体带来了近10%的业务增量。
当下，有些线下实体的数字化尚处“从0到1”的尝鲜阶段，也有一些传统零售企业与互联网企业的结合甚至只是“资本炒作”，门店并无实质升级。
谭晓华指出，如果真的想要实现“逆生长”，必须要尽快启动数字化进程，并且明确四件事：
（1）不要把数字化当成锦上添花的噱头，要认清它走向未来的生命力，优先去做能解决痛点的数字化方案；
（2）不要盲目跟风，要根据自身需要选择合适的数字化步骤和合作伙伴；
（3）不要为了数字化而数字化，要衡量价值产出，做为内部创造价值的事儿；
（4）不要半途而废，要保持战斗力，数字化是一个长期战役，赢家不是有工具的人，而是会应用工具的人。
在智慧超市之后，天虹和腾讯合作落地的第二个项目也正在进行。亿邦动力了解到，天虹在今年第三季度已经开始与腾讯“密
